2016년 10월 17일 월요일

Atlassian Summit 2016 DAY 1 기조연설 요약

 

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원문링크 : http://japan.blogs.atlassian.com/2016/10/atlassian-summit-2016-day1-report/

안녕하세요. 금주에는 미국 산호세로부터 Atlassian Summit 최신정보를 전해드리고 있는 아사오카입니다. 금주 월요일부터 각종 교육과 파트너, 고객을 위한 특별 세미나 등을 시작한 올해의 Atlassian Summit 행사에서 드디어 오늘 메인이벤트인 컨퍼런스가 개막했습니다.
 첫째날인 오늘은 키노트와 브레이킹 아웃 세션이 있었던것 외에도 전시구역에서는 많은 파트너가 부스를 마련하여 각사의 제품과 솔루션을 어필하고 있었습니다. 밤에는 매년 열리는 참가자 파티인 Summit Bash가 있습니다만, 먼저 속보로 기조연설의 내용을 소개해 드리도록 하겠습니다.

감사와 팀의 중요성

화려하게 등장한 공동창업자 겸 공동CEO인 Mike Cannon-Brookes에 의한 감사의 뜻을 전달하는 것으로 시작했습니다. 올해에는 3,200명, 35개국 이상에서 참가자를 맞이하여 7개의 트랙에서 75개의 세션 이상을 전개하는 익사이팅한 이벤트를 지원해주는 스폰서를 소개한 후, 2년전에 2명이서 Salesforce와 함께 시작한 기업의 주식, 이익, 제품, 사원의 시간 중 1%를 사회공헌에 사용하는 Pledge 1%의 운동에 참여하는 기업이 당초 참가했던 11사로부터 54사로 증가한 점에 대해 아틀라시안이 중요하게 생각하는 'Give Back(환원)'이라는 기업이념에 따라주시는 많은 분들에 대한 감사의 뜻을 전했습니다.


 이어서 작년 Summit이후로 변화된 점을 되새기면서 가장 큰 변화로는 공동창업자 2명 모두 셋째아이가 가족의 일원으로 늘어난 것과 미니밴을 구입했다는 것을 이야기하며 좌중의 웃음을 유도했습니다.
 한편으로는 당연하게도 큰 변화였던 작년의 IPO을 한것도 빼놓지 않았습니다. 아틀라시안에 있어서는 2개의 큰 의미가 있었던 것으로 첫째로는 아틀라시안이 향하는 방향성을 이야기하며 14년간 팀이 달성한 성과들과 그동안 고객들로부터 큰 신뢰와 서포트를 받은 것과 둘째로는 저희들(아틀라시안 직원)이 매일 잊지않고 생각하고 있는 "팀"에 대한 감사였습니다. 아틀라시안에게 있어서 최대의 미션은 "모든 팀의 가능성을 이끌어낸다"라는 것과 동시에 모든 측면에서 팀을 반드시 생각한다는 것입니다.
 그런 아틀라시안답게 올해는 창업자 2명 뿐만아니라 매일 팀에서 일하고 있는 많은 아틀라시안 스탭이 교대로 등장하여 다음의 1시간동안 각 제품의 최신 뉴스를 소개하는 시간으로 진행되었습니다.

JIRA Software

처음으로 많은 분들이 좋아해 주시는 아틀라시안의 독일일 레이스 드라이버(라는 농담으로) Jens Schumacher(역자주:전설의 F1 드라이버인 미하엘 슈마허와 성이 같음)가 등장하여 플래닝과 이슈트래킹에 소비하는 시간을 짧게하면 짧게할수록 미래에 투자할 시간이 늘어난다는 점에서 생산성에 크게 영향을 주는 3가지 관점으로 JIRA Software의 개선점을 설명했습니다.
  • Board에서 작업의 정리와 트래킹
  • Portfolio에서 소규모부터 대규모까지 프로젝트 플래닝을 지원
  • 모바일을 통해 어디서나 필요한 정보에 액세스
보드에 관련된 개선점은 2가지로 카드의 디자인 변경과 칸반 백로그의 도입입니다. 보드에서 작업은 카드로 표시되기 때문에 어떤 때는 대량의 카드가 존재하게 됩니다. 제한된 표시영역에서 최적으로 정보를 표시할 수 있도록 하기 위해 같은 정보량을 보다 작은 공간에 표시하도록 변경되었습니다. 또한 칸반보드는 비교적 소규모인 팀에서 트래킹하는데 효과를 발휘하고 있는데, 문제점으로 ToDo가 너무 많아져 버리면 플래닝 용도에 맞지 않게 되는 일이 발생합니다. 여기서 기존의 스크럼에 정의되어 있는 백로그의 개념에 칸반백로그를 도입하여 보드에서 작업할 때 많은 아이템이 있을때 자동적으로 플래닝에 사용하는 컬럼을 인식하여 사이드바에 새롭게 마련된 백로그 세션에 넣도록 합니다. 백로그에서는 플래닝에 최적인 정리된 리스트뷰가 표시되도록 하여 보드와 마찬가지로 아이템의 상세화면 표시도 가능합니다. 거기에 더하여 아이템의 모든 필드가 백로그와 보드의 상세화면 모두에 변경가능하도록 개선되었습니다.(부가설명:기존에는 칸반에서 아이템을 클릭했을 때 내용변경 할 수 있는 필드가 제한되어 있었음) 이 기능은 칸반과 스크럼에서 모두 제공됩니다.

여러 팀에서 프로젝트의 플래닝을 위해 2년전부터 제공하기 시작한 Portfolio for JIRA에서는 셋업의 번잡함과 플랜과 현실과의 동기화가 과제였습니다. Portfolio 2.0의 Live Plan에서는 지금까지 40단계를 거쳐야 했던 플랜의 설정방법을 5단계로 간략화 하였습니다. 개발팀이 에픽에 추가한 변경도 Live Plan에 동기화 되기 때문에 플랜과 현실의 동기화가 실시간으로 가능하게 되었습니다. 게다가 Live Plan에 필드를 추가할 수 있습니다. 레이블, 컴포넌트, 커스텀 필드를 Live Plan에서 표시, 편집하는 것이 가능합니다.
 그리고 모바일 지원 측면에서는 JIRA Mobile에서도 보드를 이용하는 것이 가능하게 되었습니다. Android용 앱도 Play Store에서 제공을 시작하였습니다. (아직은 JIRA Cloud 한정)

Bitbucket

다음으로 Bitbucket에서는 개발자의 생산성을 높이는 방법에 대한 이야기가 있었습니다. 현재 클라우드에서 Bitbucket을 이용하고 있는 개발자가 500만명인데 그 개발자들의 생산성을 올리는 것이 2016년의 큰 주제의 하나였습니다. 몇가지 이 컨퍼런스에서 언급된 기능이 있었지만 그중에서도 특히 Git LFS에 대해서 거북이를 3차원 모델링한 파일을 예로 들어 설명했습니다. Bitbucket의 Git LFS의 동작원리는 큰 용량의 파일을 1개의 덩어리로 업로드 하는 것 대신에 파일을 몇개의 작은 덩어리로 분할하여 그것을 병렬처리를 통해 업로드하도록 했습니다. 이로 인해 업로드 속도가 3배 빨라지게 됩니다.

파일에 변경이 생겼을 경우에는 그 변경부분을 감지하여 그 부분만 업로드합니다. 이 경우 속도는 기존의 9배정도 빨라졌습니다. 이 기능은 Bitbucket Cloud의 특유의 장점입니다. 그외에 Bitbucket의 Git LFS의 고유한 기능으로 Bitbucket에서 직접 3D모델 파일을 프리뷰하는 것 뿐만 아니라 Illustrator나 Photoshop, 각종 비디오, 오디오 형식에도 대응하고 있습니다. (역자추가:MS Office파일도 지원함)


Confluence

이어서 Software개발팀 뿐만 아니라 여러 팀에서 다양하게 사용되고 있는 Confluence에 대해서 프로덕트 매니저인 Wendell Keuneman가 등장하여 설명했습니다. 전세계의 조직과 팀이 Confluence에서 작성한 페이지가 1억 페이지를 돌파했다는 것을 이야기 하면서 NASA에서는 5,000 명이 넘는 엔지니어가 소프트웨어 프로젝트에서 협력하기 위해 Confluence를 사용하고 있고 Twitter의 IT 팀은 그들이 운영하는 120개의 JIRA Service Desk에서 문의 티켓 절감을 위해 Confluence를 지식베이스로 사용하고 있다고 전했습니다. 또한 500 명의 BMW 재무팀은 회의를 줄이기 위해, Spotify는 세계 20 사무실 간의 커뮤니케이션에 Confluence를 사용하고있는 것을 소개하였습니다. 공간에서 페이지를 만들고 정리 공간에서 쉽게 찾을 수 있도록 하는 것이 멋진 일이기는 하지만 구축에 쓰는 시간을 증가시켜 버리기에 이를 위한 기능 개선점에 대해 설명했습니다.

우선 공간에서는 연내 클라우드 버전 Confluence에서의 공간 체험이 개선되어 프로젝트에 맞게 완벽하게 사용자 정의 인트로 페이지가 새롭게 도입됩니다.
페이지 탭에서는 공간의 구조와 페이지 속성을 목록에서 확인할 수 있습니다. 페이지의 이동과 정리는 드래그 & 드롭만 하면 됩니다. 프로젝트의 구조를 결정할 때 걸리는 시간을 크게 줄일 수 있습니다. 또한 이전보다 페이지를 다시 로드할 필요를 줄였기 때문에 3배 가까이 빨리 페이지 네비게이션이 가능합니다. 
실시한 조사에 따르면, 최근에 보고 있던 페이지로 돌아 오는 경우가 높았기 때문에 작업을하고 있던 페이지와 최근에 표시한 페이지, 나중에 볼 페이지를 My Work로 정리하여 사이드 바에 Discover, My Work, My Space를 글로벌 메뉴로 하는 것으로, Confluence의 어디서나 자신이 필요한 정보에 쉽게 액세스 할 수 있게 되었습니다.
또한,  Web과 모바일에서의 체험을 통일시켰습니다. Web에서의 작업은 자동으로 모바일과 동기화 되므로 화면표시, 작성, 편집하고 있던 페이지에 바로 접근이 가능합니다. Web과 마찬가지로 iPhone앱에도 공간 브라우저를 탑재하여 좋아하는 공간과 사이트 전체에서 원하는 페이지를 쉽게 찾을 수 있습니다. 모바일에서 Confluence와 JIRA의 스위칭도 부드럽게 지원합니다. 클라우드를 이용하는 사용자를 위해서는 Android 어플리케이션의 제공도 시작합니다. 
그리고 페이지를 만들 때 빠뜨릴 수 없는 것으로 협업 에디팅 (공동 편집) 기능을 클라우드 버전에서 제공 개시합니다. 협업 에디팅 서버 버전에서도 Confluence 6.0 버전에 탑재되는 것이 발표되었습니다. (역자추가:Google Docs나 MS Office 365에서 실시간 편집하는 기능과 비슷하게 Confluence 페이지를 여러 유저가 실시간으로 편집하는 기능임)

JIRA Service Desk

다음은 서비스 데스크팀에서 Edwin Wong가 발표를 진행했습니다. 최근 2년간의 Service Desk 진화를 되돌아 보았습니다. 큰 성과로는 ITIL 인증을 받은 것과 고객 경험을 개선하기위한 새로운 기능과 개선이 많이 있었다는 것을 언급하면서 이야기는 서비스 제공 측면으로 이어갔습니다. 구현 완료된 다양한 자동화 엔진을 확장하여 다양한 작업을 자동화 할 수 있습니다. 프로비저닝, 배포, 설정 변경과 암호 재설정, 심지어 심사 및 담당자에게 라우팅하는 것까지 특정 조건에 따라 자동화 하는 것이 가능합니다. 보내는 email이나 댓글에 추가하는 멘션, 외부 서비스를 이용한 SMS 전송도 가능하게 되었습니다. 
또한 워크 플로 설정에서 승인 프로세스를 간단하게 구현하는 것도 가능합니다. (역자추가:IF-THEN-ELSE를 코드가 아닌 UI를 통해서 설정함)
다른 기능으로는 JIRA Service Desk 이용이 확대되는 것에 따라 조직외의 고객에의 서비스를 제공해야 하는 경우가 증가하여 이 시나리오 고유의 기능도 추가하기로 했습니다. 사외의 고객으로부터 문의를 받는 시나리오에서는 많은 경우 각각의 고객이 같은 조직에 그룹화 됩니다. 이것이 새로운 Customer Organization이라는 기능입니다.
어떤 사용자가 어떤 조직에 속하는지를 관리하고 조직별로 권한 설정을 할 수 있기 때문에 특정 조직에만 특정 서비스 데스크 포털에 대한 액세스를 제공하는 것이 가능하게 되었습니다. 또한 티켓을 작성할 때 어떤 조직과 공유 또는 비공개로 할지 등을 설정할 수 있습니다. 내장된 알림 템플릿을 사용하면 고객의 커뮤니케이션 방법으로써 전형적인 email을 사용하여 커스터마이즈, 로컬라이징 대응이 가능한 email 통지를 언제라도 보낼 수 있습니다.
지식베이스로 Confluence와의 통합 기능도 강화되어 JIRA Service Desk의 맥락 속에서 지식을 볼 수 있고 다른 공개적으로 액세스 가능한 Confluence 지식베이스의 경우 한 번의 클릭으로 고객에게 공유 할 수 있습니다 . 
또한, API와 확장 포인트 등을 사용하여 JIRA Service Desk를 다양한 외부 도구나 서비스와 연결 할 수 있습니다. 이미 많은 에코시스템 공급업체가 애드온을 개발하여 제공하고 있습니다.

StatusPage

서비스 데스크에서 이슈나 장애와 마주해야 하는 흐름에서 아틀라시안 제품군에 새로 추가 된 StatusPage의 이야기도 이어졌습니다. 이 제품팀의 Scott Klein으로부터 StatusPage가 제공하는 가치에 대한 설명이 있었습니다. 사고나 고장에 대처해야 할 때 적절하게 그 문제에 대한 정보가 고객에게 적절하게 제공되지 않으면 이미 알고있는 문제에 대한 문의 대응에 쫓겨 정작 문제 해결에 시간을 투입하지 못합니다. 이러한 문제를 해결하는 것이 StatusPage입니다. StatusPage는 인프라의 모든 상태를 확인할 수 있는 하나의 장소를 제공합니다. 이것에 의해 아직 알려져 있지 않은 문제만이 리포팅 됨으로써 고객도 서포트 요원도 행복하게 되고 개발팀은 문제 해결에 보다 더 집중할 수 있게 됩니다.
처음으로 아틀라시안 제품과의 통합을 구현한 사례로써 Service Desk에서 StatuPage 정보를 확인할 수 있게 되었습니다. 또한 가까운 미래 사고관리 및 커뮤니케이션에 대해 기능을 강화하여 제공할 것을 약속하면서 바통을 다음 스피커에 전달합니다.

HipChat


난국(역자주:큰 사건이 발생한 상황)에 있어서 중요한 것은 커뮤니케이션으로 HipChat 이야기는 이동합니다. 사례 비디오 소개하는데 비영리 단체를위한 크라우드 펀딩인 Global Giving는 큰 사건(역자주:대지진)이 일어 났을 때 HipChat를 사용하여 상황의 파악과 지원의 필요성 등을 논의하여 나중에 되돌아 보는 활동을 하는 모습을 보여주었습니다. 이어서 HipChat팀에서 Elena Gorman이 무대에 등장하여 HipChat을 그냥 "아는" 도구에서 "액션" 하도록 하는 도구로 변화시키는 노력을 소개했습니다.

HipChat과 JIRA, Confluence, Bitbucket 및 StatusPage과의 통합을 재설계하여 HipChat 룸에 있으면서 중요한 사항을 파악하고 거기에서 조치를 취하기 쉽도록 했습니다. 특정 JIRA 프로젝트와 관련된 항목이 프로젝트 팀의 룸에 매핑하기 쉬워져서, 같이 채팅하는 장소에서 티켓의 진척을 알 수 있습니다. 현재 베타로 제공하고 있는 Confluence와의 통합은 Confluence 공간을 어떤 HipChat 룸에 매핑 할 수 있습니다. 고급 필터링 기능을 갖추어 즉시 필요한 페이지와 콘텐츠에 액세스 할 수 있습니다. Bitbucket과의 통합은 Pull Request의 상태를 확인하여 코드리뷰가 멈춰있는 사람이 있으면 직접 HipChat에서 Poke하는 것으로, 일정대로 코드리뷰를 진행하는 것이 가능합니다. 그리고 마지막으로 StatusPage. 인프라 및 서비스에 영향을 주고있는 중대한 이슈를 아는 것은 매우 중요하지만 StatusPage과의 통합으로 인해 HipChat 룸에 직접 경고를 흘려보내 즉시 상황을 파악하여 조치를 취할 수 있도록 했습니다.
또한 새로운 커뮤니케이션 수단으로 그룹 비디오 및 스크린 공유 기능이 소개되었습니다.


엔터프라이즈

아틀라시안이 주력하고 있는 것의 하나로서 대규모 고객에 대한 지원 및 대응의 개선이 있습니다. 기술 계정 관리자와 프리미어 서포트의 제공 등 프로그램으로 전개하는 것 외에 대규모 운용에 대응하는 데이터센터 에디션을 제공하고 있습니다. 여기에서 엔터프라이즈 팀 Cameron Deatsch으로부터 차세대 데이터센터에 대해 몇 가지 발표가 있었습니다.

우선 Amazon Web Service의 네이티브 지원입니다. Amazon과 공동으로 클라우드 포메이션 템플릿 및 퀵 스타트 가이드를 만들었습니다. 몇 분 안에 서버 노드 데이터베이스, 로드 밸런서를 포함한 데이터센터 클러스터를 AWS에서 운영합니다. 또한 이를 통해 AWS auto-scaling과 서버 Capacity의 자동 증감 등의 혜택을 누릴 수 있습니다.
JIRA Software Data Center 및 Bitbucket Data Center는 대응 완료한 상태이며 조만간 다른 Data Center 제품도 지원할 예정입니다. 또한 올해 12월31일까지 AWS에서 Data Center를 평가하면 $1,200상당의 AWS 사용이 무료로 가능합니다. 그리고 SAML2.0을 지원하여 모든 Data Center 제품에 싱글 사인온이 가능합니다. 또한 Bitbucket Data Center Testing 도구킷을 릴리즈 하였습니다.. 아틀라시안이 개발 환경에서 사용하고 있는 동일한 테스트 기능을 사용하여 Bitbucket을 최종사용자에게 배포하기 전에 프로그램의 성능을 테스트 할 수 있습니다. 또한 미션 크리티컬 시스템의 업그레이드는 주말에 할 수 밖에 없는 작업이지만, Data Center에서는 다운 타임 제로의 업그레이드를 지원합니다. 보다 빈번하게 업그레이드가 가능하기 때문에 버그 수정 및 보안 패치, 최신 기능을 사용자에게 제공 할 수 있다는 것을 "다시 주말에 일하지 않아도 된다"고 말하여 발표 장소의 참석자 모두가 웃도록 했습니다.
그리고 다수의 요구가 높아지고 있었던 HipChat Data Center의 출시를 위한 베타 버전 배포가 11월에 시작하는 것을 발표했습니다. hipchat.com/datacenter 에서 사전접수를 시작하고있는 것을 전하고 다음 발표자에게 자리를 넘겼습니다.

에코시스템



많은 고객들이 아틀라시안 도구의 좋은 점으로 생각하고 있는 것으로 유연한 확장성이 있습니다. 그리고 아틀라시안은 고객이 그 플랫폼상에서 사용하는 솔루션을 만드는 훌륭한 에코시스템이 있습니다. 이어서 에코시스템 팀에서 Max Mancini의 등장하였습니다. 10,000 명 이상의 개발자가 2,000 개 이상의 기능을 마켓 플레이스에 공개하고 있는 것에 대해 이러한 모멘텀을 만들기 위해 하고있는 일 중에서 매년 실시하고있는 해커톤, Codegeist (코드 가이스트)를 소개하면서 올해 여름에는 900명의 개발자가 혁신적이고 멋진 애플리케이션을 만들고 있었던 중에서 몇 가지 애드온을 픽업하여 언급하였습니다.
날마다 늘어나는 기능 중에서 적절한 것을 보다 더 찾기 쉽도록 Market Place의 새로운 검색 및 필터링 경험에의 노력과 성과를 발표했고, 클라우드 애드온에서도 서버 버전의 경우와 같이 Atlassian Verify 제도의 도입하는 등 보다 더 클라우드 애드온의 이용을 촉진하는 프로그램을 소개했습니다.


장래의 체험 : 개인화된 홈 화면

마지막으로, 여러 아틀라시안 제품 사이에서의 작업경험을 어떻게 개선할 것인지에 대해 아틀라시안이 지금 생각하고 있는 방향성을 플랫폼 팀의 Sherif Mansour의 발표가 있었습니다. 우선 지금까지 제품간 연계를 좋게 하는 것 뿐만 아니라 이러한 도구의 활용이 진행될 수 있도록 제품간에 통일된 경험을 제공하는 데에도 힘을 기울여 온 것을 설명했습니다. 예를 들어, JIRA에서 뭔가를 하는 경우 작업을 Confluence에서의 작업과 비슷한 경험이 되도록하는 정도였습니다. 그러나 그 이상으로 지금하고 있는 모든 일을 한 곳에서 모아 볼 수있는 뷰를 제공하면 어떨까 하는 생각으로, 지금 일하고 있는 내용을 살짝만 보여주는 기능을 만들었습니다. 많은 탭을 열고 동시에 다양한 도구를 사용하는 상황을 해결하기 위해 개인화된 홈 화면을 제공합니다. 각 제품의 헤더에 있는 홈 아이콘을 클릭하면 개인홈에 쉽게 접근할 수 있습니다. 홈에는 모든 도구에서 작업하는 내용이 모두 한 곳에 정리되어 있습니다. 우선 이 홈 화면은 아틀라시안의 새로운 비주얼 스타일을 채용하고 있습니다. 모던한 외형에 새롭게 바뀐 스타일은 올해 후반부터 순차적으로 다른 제품에도 적용될 예정입니다.

이제 북마크나 메일을 읽지 않은 상태로 하거나 브라우저를 많이 열 필요가 없습니다. 홈은 자동으로 당신이 하고 있는 작업을 캡처합니다. JIRA의 이슈와 Confluence 페이지, Pull Request에서 작업 할 때마다 홈에 표시되어 언제든지 작업을 재개할 수 있습니다. 또한 특정 티켓이나 페이지에 몇번이나 작업을 반복 할 때 등 도구의 사용에 따라 홈이 학습하고 적응하여 다음에 재개할 작업을 예측해서 표시합니다. 특정 JIRA 프로젝트와 Confluence 공간 또는 특정 응용 프로그램에 액세스하는 것도 모두 홈 한 곳에서 가능합니다.
네비게이션 뿐만 아니라 JIRA나 Confluence에 걸쳐 최근의 작업을 검색하거나 동료와 신속하게 연결하거나 상태를 한눈에 확인할 수 있습니다. 또한 관리자는 프로젝트나 공간의 추가, 사용자 추가 등의 관리 기능을 제공 할 뿐만 아니라, 물론 신규로 무언가를 만들기 시작 수 있습니다.(역자주:만들기 버튼을 의미함)
홈은 한 곳에서 모든 제품의 동작을 가능하게 합니다. 또한 장래에는 아틀라시안 이외의 제품을 사용하는 경우도 홈에 포함하는 것을 염두에 두고 검토하고 있습니다.
피드백이나 베타의 안내에 관심이 있는 분은 atlassian.com/home으로 연락주시기 바랍니다.

마지막은 다시 Mike가 등장하여 이번 Summit에 올 수 없었던 멤버를 포함한 아틀라시안 전원의 팀워크와 고객에게 감사의 말을 전하며 첫날의 기조 강연을 마무리 하였습니다.

첫날의 기조 강연, 라이브 스트리밍을 놓친 분들은 아래의 링크를 참조하십시오.


















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2016년 9월 21일 수요일

프로세스 혁신 관점에서의 Business Analyst 도입 효과

 

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예전에 썼던 글인데 목표로 했던 곳에서 사용하지 않게 되어 블로그에 게재하기로 했다.

가. 혁신의 의미와 필요성

혁신(革新)이란 ‘묵은 풍속, 관습, 조직, 방법 따위를 완전히 바꾸어서 새롭게 함.’ <국립국어원 표준국어대사전>라는 뜻이다. 경영학자인 피터 드러커는 “경영 혁신은 기존의 지식, 제품, 고객의 요구, 시장 등에서 부족한 점을 발견하여 새롭고 더 생산적인 것으로 변화시키는 일이다.” 라고 말했다. 실생활에 있어서는 조직이나 개인들이 새로운 생각과 방법을 통해 여태껏 없었던 새로운 가치를 만들거나 기존에 있던 가치를 더욱 크게 만드는 것을 혁신이라는 말로 표현한다. 가치의 창출이 혁신이 지향하고자 하는 바임을 정확하게 이해할 필요가 있다.

BA는 새로운 생각과 방법을 도출하기 위한 기법을 제공함으로써 혁신에 기여한다. 기존에 없었던 가치를 만들어 내기 위해서는 다양한 관점을 가진 사람과 조직이 모여 의사소통 해야 하고, 전체와 세부사항을 아우르는 폭 넒은 시각으로 문제를 바라보아야만 한다. BABOK에서는 Elicitation, Requirement Management and Communication, Requirement Analysis라는 지식 영역에서 문제를 보는 시각을 갖도록 하여 사람들이 해결을 위한 아이디어를 만들어 내는 것을 돕는다.

또한 BA는 도출된 새로운 아이디어를 행동을 통해 직접 가치로 전환시키는 솔루션을 적용하는 경우에도 Solution Assessment and Validation이라는 지식 영역에서 가이드라인을 제공하고 있다. 실제로 개인 고객이나 고객 회사에 가치를 제공하기 위해서는 실행력을 필요로 한다. 최근에는 모든 조직에서 IT기술을 활용하여 나름대로의 정보시스템을 보유하고 있다. 실행력이란 조직이 보유한 정보시스템과 그것을 사용하는 조직원을 통해 실현된다. 정보시스템으로는 ERP, BPM 같은 SW가 널리 사용되고 있다. 정보시스템에서는 프로세스, 데이터, 역할을 정의하여 업무를 수행하도록 한다. BA는 정보시스템에 아이디어를 적용하여 효과가 있는지 검증하게 되는데 이 과정에서 새로운 아이디어를 프로세스, 데이터, 역할 관점에서 변경하고 효과가 있는지를 사전에 세워둔 목표(KPI)과 비교하여 검증한다. 효과가 있는 것으로 검증되면 정보시스템과 사람들에게 새로운 방법을 널리 퍼뜨리고 적응시켜 목표를 달성해 나가면서 혁신을 이루어 낼 수 있다.

혁신이 필요한 이유는 무엇인가? 혁신하지 않으면 생존 자체를 위협받기 때문이다. 헤라클레이토스(기원전 530~470)는 “만물은 변한다. 변하지 않는 것은 세상의 모든 것이 변한다는 사실뿐이다.”라고 말했다. 예나 지금이나 모든 것이 변한다는 사실에는 차이가 없지만 그 속도에 있어서는 차이가 매우 크다. 문명의 발전 속도가 가면 갈수록 가속화되어 점점 더 빨라지기만 하기 때문이다. 이제 이 시대를 살고 있는 기업, 정부, 비영리단체, 개인 모두는 변화하지 않으면 살아남기 힘들다는 생각을 떨쳐버리기 힘들게 되었다. 변화한다는 사실을 받아들이고 어떻게 하면 변화를 꾀할 수 있을지 많은 고민을 하고 있는 상황이다.


나. 혁신의 조건

‘혁신’이라는 개념과 ‘개선’이라는 개념을 엄밀하게는 다르게 보는 관점도 있지만, ‘적극적으로 변화에 적응하고자 하는 노력으로 인한 결과’이라는 측면에서는 공통점이 있기 때문에 여기에서는 그 둘을 구분하지 않고 ‘혁신’이라고 부르도록 한다. 혁신은 조직 내외의 환경변화에 민감하게 반응하는 유연한 사고를 가진 사람들이 민첩하게 동작하는 조직내의 정보시스템(ERP, BPM)을 잘 활용하여 새로운 변화(사업모델, 운영방식, 새로운 제품)를 만들어내어 가치를 창출하도록 도와주고 믿어주는 리더십이 있어야 가능하다. 먼저 변화하지 않으면 도태된다는 신념과 새로운 가치를 창출하는 것이 목표라는 생각을 가진 다음, 유연하고 쉽고 빠르게 변화하기 위한 환경을 사람들, 정보시스템, 조직문화에 내재해야 한다. 이 모든 조건이 갖추어 졌을 때 비로소 혁신은 결과로서 나타나게 된다.

다. 혁신의 방법

혁신을 이루어내기 위한 일반적이고 범용적인 이론이나 방법론은 많이 접할 수 있다. 그렇지만 각 조직은 처한 환경이 모두 다르므로 이론과 방법론의 정수를 습득해서 이해한 후 자신들의 상황에 맞추어야 한다.

옷을 고를 때를 예로 들어보기로 한다. 사람은 나에게 딱 맞으면서도 싼 가격에 빠르게 옷을 갖고 싶어한다(목표). 기성복을 고르면 많은 선택이 가능하고 (맞춤복에 비해) 상대적으로 저렴한 가격에 옷을 고를 수 있다. 하지만 자신만의 신체적 특징(ex. 팔이 긴 경우)으로 인해 자신에게는 딱 맞지 않는 경험을 하기도 한다. 이에 반해 맞춤복을 선택하면 처음부터 몸의 사이즈에 대한 치수를 정확하기 측정해서 만들므로 신체적 특징에 맞는 자연스러운 옷을 얻을 수 있다. 대신 옷이 만들어지기까지의 제작기간과 (기성복에 비해) 상대적으로 비싼 가격을 주고 옷을 사야한다.

혁신을 위한 이론과 실제실행은 기성복과 맞춤복의 관계와 닮아있다. 이론과 현실실행은 서로 제공하는 가치가 다르기 때문에 목표를 명확하게 하고 이론과 실제실행을 모두 고려해서 조직에 맞는 방법을 찾아내야만 한다. 이 과정에서 BA가 조직 내외의 주체들을 연결하는 고리로서 활약할 수 있다.

BA가 활약해야 할 부분과 혁신을 어디서 어떻게 만들어 내는지 구체적으로 살펴보기 위해 [그림]을 참고하도록 한다. 조직 내부에는 리더십과 조직원, BA가 주체로서 존재한다. 조직 외부에는 고객과 외부환경(트렌드, 법, 규제 등)이 있다. BA는 리더십으로부터 미션과 비전, 사업전략에 대한 정보를 얻는다. 조직 내의 다른 조직원들로부터는 불만이나 개선 아이디어를 얻을 수 있을 것이다. 외부에 있는 고객에게서는 요구사항이나 수요에 대한 정보를 얻고 외부 환경에서는 트렌드나 사업 기회와 같은 정보가 BA에게로 흘러 들어온다. BA는 최대한 받은 정보들을 분석하로 체계화하여 실행으로 옮기기 위한 작업을 BABOK의 다양한 기법을 활용하여 수행하고 그 결과를 각 프로세스에 반영한다.




그림. 혁신을 위한 조직 내외의 구성과 동작원리

정보시스템 부분은 삼베를 짜는 배틀에 비유해 보도록 하자. 조직 내의 비즈니스 기능(팀, 부서)를 세로줄인 날줄로 프로세스는 가로줄인 씨줄로 보면 쉽게 이해할 수 있다. 정보시스템은 각 역할을 가진 사람들 사이를 가로지는 프로세스와 그 과정에서 생겨나는 데이터, 지식을 통해 가치를 만들어 낸다. 여기에 새로운 발상과 아이디어를 접목시켜 기존에 있던 프로세스를 개선하거나 아예 없었던 프로세스를 만들어내면 새로운 가치가 발생하게 된다. 새로운 가치는 고객, 리더십, 조직원들에게 전달되어 혁신의 결과로써 인정받게 된다. 결국 핵심은 새로운 가치를 만들어 내는 것에 있고, 새로운 가치는 프로세스를 통해 직접적으로 발생한다. 보통 혁신을 말하면서 프로세스의 혁신으로 귀결되는 이유가 바로 여기에 있다.

프로세스는 정보시스템을 통해 실체화 되는데 프로세스와 관련된 정보시스템 기술은 IT의 발전과정과 그 궤를 같이 하여 발전해 오고 있다. 천공카드를 쓰던 시절부터 파일을 사용하기 시작하고, 데이터베이스를 사용하여 정보들을 체계화 했다. 데이터베이스를 통합하여 전사적 자원 관리(ERP)로 발전한 후 최근에는 프로세스 중심으로 업무를 다시 바라보는 비즈니스 프로세스 관리(BPM) 솔루션으로 진화해 오고 있다. BPM은 서비스 지향 아키텍처(SOA)를 통해 플랫폼에 상관없이 사용 가능한 서비스를 엮을 수 있게 되었고, 클라우드상에서 제공되는 서비스를 통해 많은 컴퓨팅 자원을 필요로 하는 작업도 처리할 수 있는 힘을 얻고 있다.

앞서 평면적으로 혁신을 위한 부분들을 보았다면 이제는 시간적인 순서로 혁신을 이루어 내는 과정에 대해 설명한다. 그 과정을 혁신 실천법이라고도 볼 수 있다.

혁신은 프로세스에서 새로운 가치를 창출해 냄으로써 가능하다. 희미하거나 있으나 마나한 프로세스에서는 혁신을 기대하기 어렵다. 혁신을 위해서는 있던 프로세스는 더욱 강화시키고 없던 프로세스는 새롭게 만드는 직접적인 실행 활동이 필요하다. 한 번 만드는 것으로 끝내면 일회성 이벤트로 끝나버리기 때문에 지속적으로 활동을 이어나가는 것도 필요하다. 혁신은 지속적으로 프로세스를 만들고 다듬어 나가는 과정을 통해 이루어진다.

프로세스를 가꾸어 나가기 위해서는 3단계를 거치면 된다. 먼저 사람들의 머리속에 있는 프로세스를 끄집어내어 눈에 보이는 형태(BPMN)로 만드는 시각화 단계(1), 시각화된 프로세스를 BPM이나 기타 프로세스를 동작시켜주는 시스템에 구현하는 시스템화 단계(2), 시각화화된 프로세스와 동작하는 시스템에 대해 조직 내외의 사람들에게 프로세스에 대한 내용을 전파하고 교육하여 적응시켜 자연스럽게 업무수행법으로 인식하게 만드는 체화단계(3)를 거치면 하나의 프로세스가 생성되고 강화된다. 그 후 반복적으로 다른 업무의 프로세스를 만들고 개선해 나가면서(이번에 인사관리의 채용 프로세스를 만들었다면 다음에는 평가 프로세스를 개선하는 식으로 진행하면 됨) 조직 전체적으로 활동을 지속해간다면 역량이 쌓이기 시작하여 임계점을 넘게 되면 조직적 차원의 혁신을 경험하는 시점이 오게 된다.


프로세스 개선 실천법에 대해서는 나중에 출간될 직접 집필한 책에서 자세하게 다룰 예정이다.


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2016년 8월 1일 월요일

CIO Korea, TechLibrary에 게재된 기사 링크 공유

 

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평소에 즐겨보는 사이트인 CIO Korea에 6/29 Atlassian conference에서 발표했던 내용을 바탕으로 작성된 기사가 게재되었기에 링크를 공유합니다.

CIO Korea 기사 원문 링크
http://www.ciokorea.com/news/30710



TechLibrary 기사 원문 링크
http://www.itworld.co.kr/techlibrary/100552 (PDF)


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2016년 7월 6일 수요일

영업제로인데도 ‘팔리는’ 이유 – 창업13년만에 3900억엔 기업으로. 호주 아틀라시안에게 듣는 [급성장술]

 

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원문링크 : http://www.itmedia.co.jp/news/articles/1502/27/news002.html

영업제로인데도 ‘팔리는’ 이유 – 창업13년만에 3900억엔 기업으로. 호주 아틀라시안에게 듣는 [급성장술]
’Confluence’나’HipChat’등 엔지니어를 위한 툴로 알려져 있는 호주 아틀라시안사는 창업후 겨우 13년만에 세계 135개국 4만개 회사 이상에 확산하여 기업가치가 3900억엔 달한다고도 알려져 있다. 급성장의 비결을 일본을 방문한 공동창업자에게 들어 보았다.
[PR／ITmedia]







스캇 파쿠아 Co-CEO
호주에 본사를 두고있는 소프트웨어 기업 아틀라시안사가 급성장을 계속하고 있다. 동사는 프로젝트/버그 관리 툴인 ‘JIRA’나 (문서를 통한) 협업 툴인 ‘Confluence’, 채팅 툴인 ‘HipChat’ 등 기업활동에 특화시킨 업무 효율화 소프트웨어를 폭넒게 전개하고 있다. Facebook이나 NASA, Tesla Motors등의 대형 고객을 시작으로 해서 세계 135개국 4만개사 이상에서 도입하고 있다.
창업은 13년 전인 2002년 (역자주- 본기사가 작성된 시점은 2015년2월임) 글로벌에서 급성장하여 그 기업가치는 벌써 33억달러(3900엔 상당)에 달한다고 알려져 있다. 미국이나 네덜란드, 일본 등에 현지 법인을 설립하여 종업원 수는 1200명이며 이번 연도에도 추가로 1000명을 추가할 계획이라고 한다.
글로벌에서 쾌속진격을 계속하고 있는 동사의 특징은 ‘영업팀은 일체 두지 않는다’라고 하는 유니크한 사풍이다. 영업없이 성장가능한 이유에 대해 일본을 방문한 아틀라시안의 공동창업자 겸 Co-CEO인 스캇 파쿠아씨에게 물었다.
학생 벤처임에도 B2B를 조준
　동사를 창업한 것은 파쿠아씨가 21세였을 즈음이었다. 뉴사우스웨일즈의 대학 재학중에 알게된 마이크 캐논브룩스씨와 2명에서 아틀라시안을 창업했다. ‘내가 마이크를 공동창업자로 고른 기준은 지인들 중에서 가장 머리가 좋았고, 함께 창업해줄 정도로 바보 같은 사람이었기 때문이다.’ 라고 말하며 파쿠아 씨는 웃었다.
　당시 넥타이를 매고 회사에 다니는 ‘샐러리맨’만은 되고 싶지 않았다고 한다. ‘취업활동은 하지 않았다. 가능한한 넥타이를 매지 않고 대졸초임정도 벌려면 어떻게 해야할까라는 생각을 하다가 얻어낸 결론이 창업이었다.’
　학생 벤처라고 하면 Facebook을 대표적인 회사라고 할 수 잇는 것처럼 일반인을 위한 제품을 만드는 기업이 많으나, 동사는 처음부터 기업을 위한 시스템에 특화시킨 서비스를 개발하고 있다. 학생이면서도 B2B에 염두에 두었던 이유는 무엇일까?
”재학중에 IBM이나 프라이스워터하우스쿠퍼스(세계1위 다국적 회계감사기업) 등의 대기업에서 엔지니어의 인턴쉽을 하고 있었다. 그 때 비즈니스 소프트웨어의 심각성을 눈으로 보았다. 나라면 훨씬 더 좋은 소프트웨어를 만들 수 있다고 생각했다. ”
[영업맨 없이] 팔리는 이유
　둘 다 엔지니어로 영업경험은 제로인 상태였다. 그럼에도 불구하고 회사 설립후 얼마되지 않아 큰 발주를 획득했다. 대형 항공사인 아메리칸항공으로부터의 수주였다. “아무것도 하지 않았는데도 팔렸다. 좋은 것을 만들면 영업이 없어도 팔린다라는 사실을 그때 확신했다.”
　지금도 동사에는 영업맨이 없다. ‘서비스가 고객에게 도달하기까지의 “저항”을 최소한으로 하고 싶다’라고 생각하기 때문이다. “되도록 많은 소프트웨어 개발자에게 접하도록 하기 위해서는 영업맨이 한사람 한사람에게 전화를 걸어서는 이미 늦어버리게 된다. IT업계에는 10인 미만의 작은 회사도 많이 있고 작은 회사에서는 특히 영업 비용을 쓸 수 있는 상황이 아니다.(역자주-아틀라시안도 당시에는 작은 회사였기 때문)”
그러면 어떻게 제품을 팔 것인가? 가장 중요한 것은 ‘입소문’이라고 한다. 현장의 엔지니어가 제품을 시험삼아 써보고 좋다고 생각하면 입소문으로 평판을 넓혀 나가는 방식이다. 그렇게 하기 위해 동사는 좋은 제품을 계속 만들어 내는 것을 가장 중요하게 여기고 개발에 최대한의 리소스를 투입하여 제품의 개선을 계속하고 있다.
“아메리칸 항공은 설마 우리 회사가 엔지니어 딸랑 2명인 회사라고는 생각하지 못했을 것이다”라고 말하는 스캇 파쿠아씨

 동시에 영업맨에게 문의하지 않아도 제품에 관한 모든 정보를 파악할 수 있게끔 웹을 통해 정보공개를 철저하게 했다. “특히 회사가 작은 기간 동안에는 가능한한 브랜드를 어필하여 도입사례를 공개하는 등 정보를 오픈하는 것이 중요하다.”
　영업맨의 존재를 부정하는 것은 아니다. “안티 영업맨이 아니라 오토메이션(자동화)의 프로다.” 라고 파쿠아씨는 자사의 ‘영업’을 정의한다.
　파쿠아씨는 생긴지 얼마 되지 않은 스타트업 벤처회사가 신뢰를 얻기 위한 “비법”도 알려주었다. “아메리칸 항공에게서 주문을 받았을 당시, 창업자 2명인 회사였지만 상대는 그렇게 생각하지 않았을 것이다. 마치 큰 회사인 것처럼 sales@atlassian.xxx support@atlassian.xxx 같은 20여개의 메일 주소가 있었기 때문이다. 인터넷은 자신을 부풀려서 보여줄 수 있는 좋은 곳이다.”
급성장을 뒷받침하는 “메쉬형 커뮤니케이션”
”대부분의 회사는 틀린 조직구조를 가지고 있다.”라고 파쿠아씨는 지적하면서 자사의 “메쉬형” (조직)구조가 급성장으로 연결되었다라고 말한다. (역자주-애자일 방법론에서 자기 조직화된 팀을 가지게 하는 것과 쿄세라 창업주인 이나모리 가즈오가 말하는 ‘아메바 경영’과 일맥상통하는 부분이 있다.)
많은 기업의 조직은 피라미드형으로 하층에 있는 사람은 결재권을 가지지 못한다. 하지만 아틀라시안에서는 “메쉬형”의 조직을 설계하여 톱에서는 방향성만을 정하고 현장에 큰 재량을 부여하여 판단을 위임하는 것으로 행동을 스피드업하고 있다. “경영자는 회사의 방향성을 생각하는 것에 에너지와 시간을 집중하고 어떻게 수행할지는 아래에 맡기고 있다.”라는 것이다.
사내에서는 정보공유를 철저히 한다. “동료의 급여 이외의 모든 것을 알고 있다.”라고 말할 수 있을 정도로 오픈된 조직운영을 하고 있어 글로벌에서의 개발상황이나 버그 대응상황 등도 공유하고 있다. 그렇게 하기 위해서 예를들면 버그가 발견된 경우에도 호주의 엔지니어가 퇴근한 뒤 그 대응이력을 보고 아직 근무시간중인 일본의 엔지니어가 대응하는 등 국경을 넘어선 협력도 용이하다고 한다.
동사의 제품이 (고객에게서) 선택받는 이유 중 하나로 flat한 조직구조이기에 가능한 “현장시선”이 있다. “HP나IBM등 기존의 소프트하우스의 제품은 종이로 처리하던 것을 PC로 옮겨보자라는 발상에서 만들었으나 우리 회사의 제품은 개발자 시점에서 개발자를 위해서 만들고 있다. 관점이 전혀 다르다.”
동사의 제품을 도입하면 메쉬형 커뮤니케이션을 촉진하는 것이 가능하다고 한다. 예를 들면, 사이버 에이전트(역자주-일본의 인터넷회사)의 ‘아메바’ 서비스 운영팀은 confluence를 도입하여 복수의 부서, 층에 걸쳐 근무하고 있는 엔지니어나 디자이너 간에 소스코드나 개발 툴의 정보를 다방면에서 공유하는 것으로 업무효율을 높이고 커뮤니케이션의 활성화로 연결하고 있다.
또한, 여행온라인 예약서비스인 Expedia나 saleforce.com, Dropbox는 사내에서 채팅 툴인 HipChat을 활용하고 있다고 한다. 이렇듯 동사의 제품을 도입하여 메쉬형 커뮤니케이션을 실현하고 있는 예는 셀 수 없을 정도이다.
　일본에는 피라미드 구조의 회사가 아직도 많지만, 메쉬형으로 바뀌는 것이 가능할까? “일본에서도 젊은 세대는 스스로 판단을 할 수 있고 메쉬형 구조로 설계된 Facebook와 같은 SNS에도 익숙하다. 이런 젊은 사람들이 대기업에 들어가 문화를 바꾸던지 자신이 회사를 만들던지 하는 수밖에 없다. 다른 나라에서는 이미 그렇게 되고 있기 때문에 일본도 그런 흐름을 따라가지 않을까 생각한다.”
호주에서 일하는 보람이 1등인 회사로
동사는 ‘호주에서 일하는 보람이 1등인 회사’라고 알려지게 되었다.  “세계135개국에서 의료부터 자동차, 우주관련 등 거의 모든 분야에 걸쳐 4만개 이상의 회사가 당사의 툴을 사용하고 있다. 많은 기업의 업무를 개선할 수 있었던 것은 매우 큰 의미와 보람이 있는 일이다.”
게다가, 현장에 재량권을 부여하는 “메쉬형”의 조직체계가 한사람 한사람이 자발적으로 판단하여 행동하는 문화로 연결되어 사원의 하려는 마음과 기동력을 높이고 있다고 한다. 급성장하면서도 조직의 문화를 유지해 가는 것은 “간단한 일이 아니다”라고 하면서도 입사시의 트레이닝을 철저하게 실시하는 것으로 통풍이 잘 되고 일하기 쉬운 문화를 유지하고 있다라고 파쿠아씨는 말한다.


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2016년 6월 30일 목요일

Atlassian 세미나 & AUG 발표자료

 

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2016년 6월 10일 금요일

소프트웨어 공학 국제표준 SEMAT Essence를 JIRA에 구현해 보기

 

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SEMAT Essence라는 소프트웨어 공학 국제표준이 있다.

SW를 개발할때 적용하는 수많은 방법론의 공통적인 핵심부분을 뽑아내서 공통의 기호를 통해 표현하고 각 방법론을 비교할 수도 있게 해주겠다는 야심찬 의도를 가지고 추진하는 국제표준(OMG)이다. Essence에 대해 알게 된지는 2년도 넘었지만 겉핥기 식으로만 알고 있던 상태였는데, 최근들어 회사에 적용하고 있는 개발방법론을 버전업하려고 생각하다가 Essence를 JIRA에 구현해 보면 어떨까라는 생각이 들었고, 실제로 만드는데 성공해서 그 내용을 정리하고자 한다.

JIRA에 구현하려는 마음을 먹게 된 계기는 멤버로 참여하고 있는 BA전문가포럼에서 고맙게도 한글로 번역한 알파상태카드를 받았던 것이었다. 지금까지 Essence의 개념에 감동을 받았지만, 사내에 확산시키기에는 영어로 된 자료밖에 없다는 것이 가장 큰 장애물이어서 펼칠 엄두도 못내고 있던 상황이었다. Essence가 다루는 분야는 매우 방대하지만 그중에서도 핵심이 되는 알파에 대한 것만이라도 한글화가 된다면 실제로 업무에 적용했을때 큰 효과를 볼 수 있을 것이라는 확신이 들었다. 팀 주간 회고시간에 받아온 카드가지고 현재 진행되고 있는 프로젝트들의 상황을 카드놀이 식으로 늘어놓았는데 각 프로젝트별 상황이 깔끔하게 정리되어 보이는 것은 물론이고, 다른 팀원들도 그 상황을 쉽게 파악하는 모습을 보니 큰 가능성을 느낄 수 있었다.

자세한 내용을 설명하기에 앞서 SEMAT에 올라와 있는 참여자들의 의도를 엿볼 수 있는 Call for Action(원문링크)이라는 글을 살펴볼 필요가 있다.

소프트웨어 공학은 지금 미성숙한 실천법(practice)에 의해 중대한 저해(gravely hampered)를 받고 있다. 예를 들어 구체적으로 아래의 항목과 같다.
- 개념의 유행이 엔지니어링(공학 및 기술활동)의 한 분야라기 보다 패션업계와 비슷함.
- 확실히 널리 수용된 이론적 기초가 결여되어 있음.
- 매우 많은 방법론(methods)과 그 파생들. 또한 그것들 사이의 차이를 거의 이해할 수 없는 상태로 작위적으로 강조되고 있음.
- 신뢰할 수 있는 실험적 평가(experimental evaluation)와 타당성 확인(validation)이 결여되어 있음.
- 산업계의 실천법(industry practice)과 학계의 연구(academic research)와의 괴리가 존재함.
우리들은, 견고한 이론 및 검증된 원칙과 베스트 프랙티스에 기초하여  소프트웨어 공학을 재건(refound)하고자 한다.
 그 방법은 이하의 특징을 가지고 있다.
널리 합의된 요소들로부터 특정용도에 확장 가능한 핵심(Kernel)을 가져,
기술의 문제와 사람의 문제 양쪽을 모두 포용할 수 있고,
산업계, 학계, 연구자 그리고 사용자들에게 지지를 받는,
(새로운) 요구사항들과 기술(technology)의 변화에도 대응가능하며,
(표준으로서) 따를 수 있도록 하는 확장성을 제공한다. 
처음 이 글을 읽었을 때의 느낌이 생생하다. 당시 사내에 적용할 개발방법론에 대한 자료를 찾느라 머리가 너무 복잡했던 때라 더 큰 감동을 느꼈다. Essence에 대해 조금이나마 알고나니 '세상에 난무하는 모든 방법론을 하나의 언어로 표현한다는 것이 과연 가능한 일일까?'라는 의문은 깨끗하게 풀려버렸다. 이 사람들 정말 대단하다라는 생각 밖에 들지 않았다.

Essence에 대해 조금만 알아보기로 하자. 실은 나도 아직 정확하게 이해하고 있다고 자신하기는 어려운 상황이기는 하다.


Essence는 가장 핵심적인 개념인 커널을 가지고 있다. 크게 4가지 요소(알파, 액티비티 스페이스, 패턴, 컴피턴시)가 있고 그 중에서도 SW를 개발하면서 어떤 것을 고려해야 하는가를 표현하는 알파가 가장 중요하다. 알파는 7개가 있고 그것들 사이의 관계는 아래와 같다.



각 알파는 그 안에 프로세스처럼 표현되는 상태(state)를 가지고 있고, 각 상태는 완료조건이 되는 체크리스트를 가지고 있다.

상태와 체크리스트는 범용적으로 적용될 수 있는 내용들인데 이 항목들만 잘 챙기더라도 SW개발 프로젝트를 성공시킬 가능성이 매우 높아질 것이라 확신한다. 그간 성공의 법칙은 뛰어난 PM, 아키텍트, 개발자의 머리속에만 있었을 텐데 그 지식들이 세상밖을 튀어나온 것이라 해도 무방하지 않을까?

여기까지 보면 대충 Essence의 알파가 어떤 구조로 되어 있는지 감을 잡을 수는 있을 것이다. 자세한 것은 검색을 해보거나 책을 읽어보거나 표준문서를 직접 읽어 보는 것을 권한다.

파악하기 가장 좋은 방법은 아래의 카드를 입수해서 내용을 읽어보고 카드놀이를 좀 해보는 것일 것이다. 현재는 KOSTA에서 비매품으로 교육생들 대상으로 배포하고 있다. BA전문가포럼 세미나에서 구입할 수 있는 방법이 있는지 물어봤었는데 계획이 없다고 한다. 진가를 느껴보고 싶다면 어떻게든 입수해 보기 바란다.


카드같은 오프라인으로 하는 방법이 기본이겠지만 SW프로그램으로 만나볼 수도 있다.
아래는 아이패드용 앱으로 사용 가능한 Alpha State Explorer라는 앱이다. 영어로 되어 있어 불편함은 있겠으나 알파를 이해하고 프로젝트에 적용해보기 가장 좋은 SW라고 생각한다.

실제로 JIRA에 구현할 때도 이 앱을 레퍼런스 삼아서 비슷하게 구현했다.


글씨가 작아서 잘 보이지 않을 수도 있으나 느낌만 받아도 충분하리라 생각한다.

JIRA에 구현한 내용을 간략하게 설명해 보도록 하겠다.
기본적으로 JIRA Agile Kanban을 사용하고, 이슈타입은 7개의 알파로 생성하고 각 상태를 JIRA의 아이템으로 생성했다. 상태의 완료체크리스트는 커스텀 필드로 만들어서 한글 번역된 카드의 내용을 그대로 타이핑해서 입력해 두었다. Agile board에서 각 아이템을 클릭하면 체크리스트 내용이 표시된다. 화면에 노랗게 보이는 아이템들은 깃발을 올린 아이템들이다. 깃발을 올리는 것으로 상태가 완료되었음을 표시하는 것이 가능하다.

이렇게 만들어 두니 한 화면에서 프로젝트의 진행상황을 일목 요연하게 보는 것이 가능하다. 각 상태들은 JIRA의 이슈아이템이기 때문에 담당자들이 상세내용을 입력할 수도 있고 다른 페이지 링크를 하거나 산출물을 첨부파일로 업로드 하는 것도 가능하다.

아직 실제 프로젝트에 적용까지 해보지는 못한 상태이나 매우 유용하게 사용될 것이란 확신이 든다. 나중에 적용하게 되면 실제 사례내용도 업데이트 할 것이다.

앞으로의 계획은 현재 준비중인 사내 개발방법론2.0의 핵심개념이자 실제로 시스템에서 동작하는 도구로 제공하고 프로젝트 관리에 사용하도록 이끌어 나가는 것이다. 사내 표준으로 승인받아야 하는 과정이야 있겠으나 꼭 설득에 성공해서 실제 프로젝트에 적용해 보고 싶다.







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2016년 3월 19일 토요일

'영업력'이 아닌 '제품'으로 승부하는 시대, 비즈니스를 바꾸는 것은 엔지니어

 

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원문링크 : http://www.atmarkit.co.jp/ait/articles/1502/27/news010.html

Atlassian 창업자에게 들어보는, 지금 엔지니어에게 필요한 스킬은? :

「영업력이 아닌 제품으로 승부하는 시대, 비즈니스를 바꾸는 것은 엔지니어」

「JIRA」「Confluence」「HipChat」등 개발팀의 커뮤니케이션, 협업을 지원하는 도구 제품군을 제공하고 있는 Atlassian. 시장 요구의 변화에 대응하기 위해 비즈니스를 지원하는 소프트웨어 개발에도 한층 더 민첩함(Agility)이 요구되고 있는 중에 동사의 툴은 국내(일본)에서 큰 지지를 얻고 있다. 그러면 경쟁 제품도 많은데 동사의 제품이 현장에서 지지받는 이유는 무엇인가? 동사의 창업자이며 Co-CEO인 스캇 파쿠아 와의 인터뷰를 통해 그 개발 사상을 알 수 있었다.
[PR/＠IT]
애자일로의 흐름을 느껴 대학 졸업 직후 창업
”대학생 시절 당시에는 넥타이를 하지 않아도 되고 함께 졸업하는 친구들과 비슷한 정도의 급여를 받을 수 있는 정도의 일(직업)을 할 수 있으면 그것으로 족하다고 생각했었다. 큰 부자가 될 것이라는 생각도 기업가가 될 생각도 없었다.”
호주 Atlassian Co-CEO 스캇 파쿠아
그렇게 이야기 하는 것은 호주 Atlassian사의 공동창업자로 Co-CEO인 스캇 파쿠아씨이다. 파쿠아씨는 친구인 마이크 캐넌 브룩스(Mike Cannon-Brookes)씨와 함께 대학을 졸업하던 2002년에 Atlassian사를 설립했다. 같은 해에 프로젝트 관리 소프트웨어인 「JIRA」를 개발하여 웹 마케팅과 입소문만으로 세계 시장에 판매하는 비즈니스 모델로 성공했다. 동사의 제품은 포춘 100대 기업 중 85개사에서 이용하고 있고 둘(스캇과 마이크)은 IT기업의 톱 리더의 위치에 있는 것으로 인정받는 존재가 되었다. 파쿠아씨(역자주-원문에는 파쿠아씨라고 존칭하고 있으나 이 글에서는 스캇이라고 친근하게 표현하겠음)는 JIRA 개발의 계기에 대해서 다음과 같이 술회한다.
”처음에는 수중에 있던 1만달러로 기술지원(technical support) 회사를 만들려고 했었다. 그런데 고객 중에는 외국회사가 많아 아침 3시에 일어나야만 하는 등 기술지원 비즈니스는 어렵다는 것을 느끼게 되었다. 동시에 자기 자신이 소프트웨어 개발에 대한 열정을 가지고 있다는 것도 느꼈다. 그래서 먼저 효율이 좋은 지원을 하기 위한 소프트웨어를 만들었다. 그것이 JIRA였다. ”
　막상 JIRA를 제품으로 릴리즈하니 사용하기 편한 버그 트래킹, 이슈 트래킹 시스템으로써 회사에서 일하는 엔지니어에게 인기를 끌었다. 사용자 저변이 넓어진 요인에 대해서 스캇은 3가지 포인트로 요약했다.
첫번째 포인트는 제품개발에 오픈소스 컴포넌트를 이용하고 오픈소스 커뮤니티에 공헌도 하는 등 오픈소스 모델을 적용한 것이다. 두번째 포인트는 기존의 폭포수 개발이 아닌 웹에 맞는 애자일 개발을 채용했던 것이다. 세번째 포인트는 인터넷이라는 새로운 유통 스타일을 활용했던 것이다. “경쟁사는 이런 포인트를 알아채지 못하고 예전부터 해오던 개발방식 판매방식을 고수하고 있었다. 그것이 (기존 제품과) 차별화할 수 있었던 결정적인 요인이 되었던 것이라 생각한다.”
구체적으로는 상용고객들은 누구나 소스코드에 접근하여 개량할 수 있도록 했다. 또한, 전문 영업 조직을 두지 않고 웹 마케팅이나 커뮤니티 활동을 중요시했다. 그리고 유저의 의견을 최우선시하여 평이 좋지 않은 경우 곧바로 개선하도록 하는 등 ‘고객이 바라는 제품의 개발’에 초점을 두고 회사를 운영해 왔다.
미국에서 ‘애자일 소프트웨어 개발선언(Manifesto for Agile Software Development)’이 나온 것은 2001년의 일이다. 스캇은 웹을 통해 그와 같은 개발방식에 친근함을 느껴 관련 문서를 손에 넣어 탐독했다고 한다. 최종 사용자와 직접 의견을 나눠가면서 진짜로 도움이 되는 소프트웨어를 스피디하게 만든다-그런 애자일 개발로의 흐름을 리얼타임으로 느껴 그것을 자신의 회사에 적용해 성공한 최초의 세대이다.
‘어떤 것이 좋은 제품인가, 어떤 것이 시장에서 통하는가’는 CEO라고 해도 알 수가 없다
”엔지니어의 입장은 예전과 지금이 완전히 달라졌다.”
사실 엔지니어의 입장은 예전과 지금이 완전히 달라졌다고 한다. 이전에는 영업 부문이 가장 큰 힘을, 그 다음으로 기획 부문이 힘을 가지고 있어 그들이 고객의 요구를 듣고 와서 엔지니어들로 하여금 (제품을) 만들도록 했었다.
그런데 최근의 스타트업에서는 엔지니어 자신이 고객의 의견을 듣고 자신들이 요구에 맞는 제품을 만드는 것이 ‘보통’의 생각이 되었다. 예전과는 급여도 다르다. 실리콘밸리에서 일하는 신입 엔지니어이 초봉은 1000만엔에 달한다. 이것은 예전에 영업이 얻고 있었던 평가를 엔지니어가 받을 수 있게 되었기 때문이다.
”누군가에게 만들라는 지시를 받고 그대로 만드는 것이 아니라 엔지니어가 고객과 가까이에서 의견을 듣고 제품을 만들고 있다. 이전에는 라이벌 회사와의 경쟁이라는 것은 ‘영업 대 영업’의 싸움이었다. 작은 싸움부터 시작하여 그것에 이기는 것을 계속하여 최후에는 거대한 벤더가 상대가 되었다. 하지만 지금은 ‘제품 대 제품’의 싸움이다. 스타트업 직후부터 거대 벤더가 라이벌이고 제품이 좋으면 그 싸움에 승리를 거두는 것이 가능하다. 그렇기 때문에라도 엔지니어가 중요해진다.”
이것은 IT분야에 국한되지 않는 현상이라고 한다. 예를 들면, 전기자동차 회사인 테슬라 모터스는 한 사람의 영업맨이 한 사람의 고객을 담당하는 그때까지의 판매방식을 바꾸어, 온라인에서 판매에 초점을 맞추는 판매체제를 갖추었다. 고객 미팅이나 차량 납품, 고객 지원 등 각각의 부문을 전문 스탭이 담당한다. 요컨대 영업이 아닌 제품이나 서비스에 힘을 쏟는 것이 경쟁력으로 연결되고 있다.
”지금은 ‘제품과 제품의 싸움’이다. 스타트업 한 직후부터 거대 벤더가 라이벌이 된다. 제품만 좋다면 그 싸움에서 이기는 것도 가능하다.”
”Atlassian자신도 그런 스타일로 사업을 확대해 왔다. 둘이서 시작하여 벤처 캐피탈의 지원도 받았다. 창업한 장소도 세계적인 관점에서 보면 변방으로 생각될 만한 곳이었다.(역자주-호주의 시드니) 그래서 웹을 통한 유통과 오픈소스 커뮤니티를 중요하게 생각했다. 제품의 힘에만 기댈 수 밖에 없었다.”
다만, 어떤 제품을 만들어야 시장에서 통할 수 있는지 전혀 알지 못했다. 그랬기 때문에 개발방식을 애자일로 정했다.
”어떤 제품이 좋은지는 CEO라고 해도 알 수가 없다. 스티브 잡스도 무엇이 팔릴지는 알 수가 없었다. 그래서 A/B테스트를 통해 시장이 무엇을 원하고 있는지 탐색하여 (시장이 원하는) 제품을 스피디하게 만드는 것이 매우 중요하다. 사내에서는 A/B테스트를 수행하는 전문 부서도 두어 그 곳에서 (테스트의) 결과에 의거하여 제품을 계속해서 개량하고 있다. 테스트의 결과에 대해 점심내기를 하기도 한다. 나도 바로 며칠 전에 (내기에서) 케밥을 얻어먹었다. [웃음]”
엔지니어에게 있어 필요한 스킬이란?
그러면 이런 시대에 있어서 엔지니어에는 자신의 경력(career)를 어떻게 만들어 가야하는 것인가? 지금 요구되는 스킬이나 마땅히 가져야 할 비전에 대해서 스캇은 “우선 비즈니스 센스를 길러야 한다.”라고 말한다.
”단지 ‘만드는 것’이 아니라 ‘무엇을 만들것인가?’가 중요하다”
”다양한 오픈소스 컴포넌트나 개발지원도구를 이용가능하게 됨으로써 제품을 만드는 것이 이전보다 간단해졌다. 만드는 것이 간단해졌다라는 것은 단지 ‘만드는 것’이 아니라 ‘무엇을 만들것인가?’가 중요하게 되었음을 의미한다. 이것은 ‘어떻게 하면 비즈니스에 도움이 되는가?’를 생각하는 것이 중요하게 되었다라고 바꾸어 말할 수도 있겠다. 엔지니어는 기술의 세계에만 갇혀 사는 사람들이다. 그러나 (기술만으로는) 좋은 제품을 만드는 것이 불가능하다.”
그러면 비즈니스 스킬을 기르기 위해서는 어떻게 하면 좋을까? 스캇의 대답은 ”사람들과 만나 의견을 듣는다”라는 것이다. 혼자서만 공부하는 것이 아니라 직장의 선배나 후배, 동료에게 의견을 듣고 과거의 사례를 찾아보고 (의견을 듣기 위해) 고객과 직접 만나러 간다. 고객과 직접 접촉하여 무엇을 필요로 하는가를 알아내는 것은 비즈니스에 있어서 빼놓을 수 없는 스킬이라고 한다.
”오히려 제품을 잘 아는 엔지니어이기 때문에 고객에게로의 질문이나 제안을 다른 누구보다도 잘할 수 있다. 이런 고객과의 인터페이스를 어떻게 만드는가가 중요하다. 그것이 불가능하다면 좋은 엔지니어가 될 수 없다. 물론 대학시절에 좋은 성적이나 높은 기술력이 갖추는 것은 좋다. 하지만 가장 중요한 것은 ‘고객이 무엇을 원하고 있는지 알아내는 스킬’이다. 테크놀로지의 진보도 이 스킬이 지탱해 왔다. ”
가장 중요한 것은 ‘고객이 무엇을 원하고 있는지 알아내는 스킬’이다.
스캇 자신도 스타트업 시절부터 개발자로서 기술력을 높이는 것뿐만 아니라 고객의 의견을 직접 듣는 것을 항상 명심하고 있었다고 한다. 그렇다고는 해도 ‘처음에는 부풀려 말하는 것(?)도 필요했다’라고 회상한다.
”큰 회사는 작은 스타트업 따위는 상대로 생각하지 않는다. 그래서 자사의 웹사이트 상에서 고객지원, 영업, 마케팅 등 가공의 부서를 복수로 만들어 그것들 하나하나에 메일 주소를 할당하는 것으로 회사를 크게 보이도록 했다. (고객의) 어떤 질문사항에도 두 명이서 (중복) 대응했다.”
비즈니스와 사회를 바꾸는 엔지니어를 강력하게 지원해 갈 것이다.
이러한 스캇의 생각은 5개의 회사 비전에서도 읽을 수 있다.
  • Open Company, No Bullshit――오픈 컴퍼니, 터무니 없는 것은 없음
  • Build with Heart and Balance――마음을 다하여 균형을 생각하여 만듦
  • Don't #@!% the Customer――고객을 업신여기지 않음
  • Play, as a Team――팀으로서 움직임
  • Be the Change You Seek――자기 자신이 변화의 원동력이 됨
※Atlassian의 가장 중요한 가치 (동사 홈페이지의 ‘회사정보’로부터 발췌)

스캇은 “지금까지 가장 힘들었던 점은 엔지니어의 채용과 육성”이었다고 말한다. 회사 비전에는 그러한 엔지니어로서의 성장 비즈니스와 IT의 공고한 연계에 대한 생각을 반영시켰다고 말한다.
그리고 이런 사고방식은 동사의 제품과 서비스에도 반영되어 있다. 그것은 과제관리툴(이슈트래킹 도구)인 「JIRA」, 팀의 개발/협업을 위한 도구인 「Confluence」, 채팅이나 파일 공유를 위한 「HipChat」등의 제품을 보면 실감할 수 있지 않을까?
스캇은 ”도전(challenge)을 계속하는 회사와 엔지니어를 앞으로도 계속해서 강력하게 지원하고 싶다”라며 미소를 띄우며 말했다. 엔지니어나 개발에 대한 스캇의 생각을 Atlassian의 제품으로부터 다시금 느껴보면 어떨까?


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