2016년 7월 6일 수요일

영업제로인데도 ‘팔리는’ 이유 – 창업13년만에 3900억엔 기업으로. 호주 아틀라시안에게 듣는 [급성장술]

원문링크 : http://www.itmedia.co.jp/news/articles/1502/27/news002.html

영업제로인데도 팔리는이유 창업13년만에 3900억엔 기업으로. 호주 아틀라시안에게 듣는 [급성장술]
’Confluence’’HipChat’ 엔지니어를 위한 툴로 알려져 있는 호주 아틀라시안사는 창업후 겨우 13년만에 세계 135개국 4만개 회사 이상에 확산하여 기업가치가 3900억엔 달한다고도 알려져 있다. 급성장의 비결을 일본을 방문한 공동창업자에게 들어 보았다.
[PRITmedia]








스캇 파쿠아 Co-CEO
호주에 본사를 두고있는 소프트웨어 기업 아틀라시안사가 급성장을 계속하고 있다. 동사는 프로젝트/버그 관리 툴인 ‘JIRA’ (문서를 통한) 협업 툴인 ‘Confluence’, 채팅 툴인 ‘HipChat’ 등 기업활동에 특화시킨 업무 효율화 소프트웨어를 폭넒게 전개하고 있다. Facebook이나 NASA, Tesla Motors등의 대형 고객을 시작으로 해서 세계 135개국 4만개사 이상에서 도입하고 있다.
창업은 13년 전인 2002(역자주- 본기사가 작성된 시점은 20152월임) 글로벌에서 급성장하여 그 기업가치는 벌써 33억달러(3900엔 상당)에 달한다고 알려져 있다. 미국이나 네덜란드, 일본 등에 현지 법인을 설립하여 종업원 수는 1200명이며 이번 연도에도 추가로 1000명을 추가할 계획이라고 한다.
글로벌에서 쾌속진격을 계속하고 있는 동사의 특징은 영업팀은 일체 두지 않는다라고 하는 유니크한 사풍이다. 영업없이 성장가능한 이유에 대해 일본을 방문한 아틀라시안의 공동창업자 겸 Co-CEO인 스캇 파쿠아씨에게 물었다.
학생 벤처임에도 B2B를 조준
 동사를 창업한 것은 파쿠아씨가 21세였을 즈음이었다. 뉴사우스웨일즈의 대학 재학중에 알게된 마이크 캐논브룩스씨와 2명에서 아틀라시안을 창업했다. ‘내가 마이크를 공동창업자로 고른 기준은 지인들 중에서 가장 머리가 좋았고, 함께 창업해줄 정도로 바보 같은 사람이었기 때문이다.’ 라고 말하며 파쿠아 씨는 웃었다.
 당시 넥타이를 매고 회사에 다니는 샐러리맨만은 되고 싶지 않았다고 한다. ‘취업활동은 하지 않았다. 가능한한 넥타이를 매지 않고 대졸초임정도 벌려면 어떻게 해야할까라는 생각을 하다가 얻어낸 결론이 창업이었다.’
 학생 벤처라고 하면 Facebook을 대표적인 회사라고 할 수 잇는 것처럼 일반인을 위한 제품을 만드는 기업이 많으나, 동사는 처음부터 기업을 위한 시스템에 특화시킨 서비스를 개발하고 있다. 학생이면서도 B2B에 염두에 두었던 이유는 무엇일까?
재학중에 IBM이나 프라이스워터하우스쿠퍼스(세계1위 다국적 회계감사기업) 등의 대기업에서 엔지니어의 인턴쉽을 하고 있었다. 그 때 비즈니스 소프트웨어의 심각성을 눈으로 보았다. 나라면 훨씬 더 좋은 소프트웨어를 만들 수 있다고 생각했다. ”
[영업맨 없이] 팔리는 이유
 둘 다 엔지니어로 영업경험은 제로인 상태였다. 그럼에도 불구하고 회사 설립후 얼마되지 않아 큰 발주를 획득했다. 대형 항공사인 아메리칸항공으로부터의 수주였다. “아무것도 하지 않았는데도 팔렸다. 좋은 것을 만들면 영업이 없어도 팔린다라는 사실을 그때 확신했다.”
 지금도 동사에는 영업맨이 없다. ‘서비스가 고객에게 도달하기까지의 저항을 최소한으로 하고 싶다라고 생각하기 때문이다. “되도록 많은 소프트웨어 개발자에게 접하도록 하기 위해서는 영업맨이 한사람 한사람에게 전화를 걸어서는 이미 늦어버리게 된다. IT업계에는 10인 미만의 작은 회사도 많이 있고 작은 회사에서는 특히 영업 비용을 쓸 수 있는 상황이 아니다.(역자주-아틀라시안도 당시에는 작은 회사였기 때문)”
그러면 어떻게 제품을 팔 것인가? 가장 중요한 것은 입소문이라고 한다. 현장의 엔지니어가 제품을 시험삼아 써보고 좋다고 생각하면 입소문으로 평판을 넓혀 나가는 방식이다. 그렇게 하기 위해 동사는 좋은 제품을 계속 만들어 내는 것을 가장 중요하게 여기고 개발에 최대한의 리소스를 투입하여 제품의 개선을 계속하고 있다.
아메리칸 항공은 설마 우리 회사가 엔지니어 딸랑 2명인 회사라고는 생각하지 못했을 것이다라고 말하는 스캇 파쿠아씨

 동시에 영업맨에게 문의하지 않아도 제품에 관한 모든 정보를 파악할 수 있게끔 웹을 통해 정보공개를 철저하게 했다. “특히 회사가 작은 기간 동안에는 가능한한 브랜드를 어필하여 도입사례를 공개하는 등 정보를 오픈하는 것이 중요하다.”
 영업맨의 존재를 부정하는 것은 아니다. “안티 영업맨이 아니라 오토메이션(자동화)의 프로다.” 라고 파쿠아씨는 자사의 영업을 정의한다.
 파쿠아씨는 생긴지 얼마 되지 않은 스타트업 벤처회사가 신뢰를 얻기 위한 비법도 알려주었다. “아메리칸 항공에게서 주문을 받았을 당시, 창업자 2명인 회사였지만 상대는 그렇게 생각하지 않았을 것이다. 마치 큰 회사인 것처럼 sales@atlassian.xxx support@atlassian.xxx 같은 20여개의 메일 주소가 있었기 때문이다. 인터넷은 자신을 부풀려서 보여줄 수 있는 좋은 곳이다.”
급성장을 뒷받침하는 메쉬형 커뮤니케이션
대부분의 회사는 틀린 조직구조를 가지고 있다.”라고 파쿠아씨는 지적하면서 자사의 메쉬형” (조직)구조가 급성장으로 연결되었다라고 말한다. (역자주-애자일 방법론에서 자기 조직화된 팀을 가지게 하는 것과 쿄세라 창업주인 이나모리 가즈오가 말하는 아메바 경영과 일맥상통하는 부분이 있다.)
많은 기업의 조직은 피라미드형으로 하층에 있는 사람은 결재권을 가지지 못한다. 하지만 아틀라시안에서는 메쉬형의 조직을 설계하여 톱에서는 방향성만을 정하고 현장에 큰 재량을 부여하여 판단을 위임하는 것으로 행동을 스피드업하고 있다. “경영자는 회사의 방향성을 생각하는 것에 에너지와 시간을 집중하고 어떻게 수행할지는 아래에 맡기고 있다.”라는 것이다.
사내에서는 정보공유를 철저히 한다. “동료의 급여 이외의 모든 것을 알고 있다.”라고 말할 수 있을 정도로 오픈된 조직운영을 하고 있어 글로벌에서의 개발상황이나 버그 대응상황 등도 공유하고 있다. 그렇게 하기 위해서 예를들면 버그가 발견된 경우에도 호주의 엔지니어가 퇴근한 뒤 그 대응이력을 보고 아직 근무시간중인 일본의 엔지니어가 대응하는 등 국경을 넘어선 협력도 용이하다고 한다.
동사의 제품이 (고객에게서) 선택받는 이유 중 하나로 flat한 조직구조이기에 가능한 현장시선이 있다. “HPIBM등 기존의 소프트하우스의 제품은 종이로 처리하던 것을 PC로 옮겨보자라는 발상에서 만들었으나 우리 회사의 제품은 개발자 시점에서 개발자를 위해서 만들고 있다. 관점이 전혀 다르다.”
동사의 제품을 도입하면 메쉬형 커뮤니케이션을 촉진하는 것이 가능하다고 한다. 예를 들면, 사이버 에이전트(역자주-일본의 인터넷회사)아메바서비스 운영팀은 confluence를 도입하여 복수의 부서, 층에 걸쳐 근무하고 있는 엔지니어나 디자이너 간에 소스코드나 개발 툴의 정보를 다방면에서 공유하는 것으로 업무효율을 높이고 커뮤니케이션의 활성화로 연결하고 있다.
또한, 여행온라인 예약서비스인 Expediasaleforce.com, Dropbox는 사내에서 채팅 툴인 HipChat을 활용하고 있다고 한다. 이렇듯 동사의 제품을 도입하여 메쉬형 커뮤니케이션을 실현하고 있는 예는 셀 수 없을 정도이다.
 일본에는 피라미드 구조의 회사가 아직도 많지만, 메쉬형으로 바뀌는 것이 가능할까? “일본에서도 젊은 세대는 스스로 판단을 할 수 있고 메쉬형 구조로 설계된 Facebook와 같은 SNS에도 익숙하다. 이런 젊은 사람들이 대기업에 들어가 문화를 바꾸던지 자신이 회사를 만들던지 하는 수밖에 없다. 다른 나라에서는 이미 그렇게 되고 있기 때문에 일본도 그런 흐름을 따라가지 않을까 생각한다.”
호주에서 일하는 보람이 1등인 회사로
동사는 호주에서 일하는 보람이 1등인 회사라고 알려지게 되었다.  “세계135개국에서 의료부터 자동차, 우주관련 등 거의 모든 분야에 걸쳐 4만개 이상의 회사가 당사의 툴을 사용하고 있다. 많은 기업의 업무를 개선할 수 있었던 것은 매우 큰 의미와 보람이 있는 일이다.”
게다가, 현장에 재량권을 부여하는 메쉬형의 조직체계가 한사람 한사람이 자발적으로 판단하여 행동하는 문화로 연결되어 사원의 하려는 마음과 기동력을 높이고 있다고 한다. 급성장하면서도 조직의 문화를 유지해 가는 것은 간단한 일이 아니다라고 하면서도 입사시의 트레이닝을 철저하게 실시하는 것으로 통풍이 잘 되고 일하기 쉬운 문화를 유지하고 있다라고 파쿠아씨는 말한다.


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